Содержание

При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться

При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться

Несдержанность в выражении чувств дает возможность изучить ваши недостатки и достоинства людям, являющимся вашими конкурентами. Для того чтобы быть преуспевающим руководителем, вы должны развивать в себе чувство самоконтроля, чтобы контролирование себя стало для вас привычкой, и чем скорее вы добьетесь этого, тем лучше.

Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными?

К какому типу построения управления относится следующая ситуация: «Строительство трубопровода включает в себя ряд технологических операций: подготовительные работы, земляные работы (устройство траншей), сварочные работы (сварка труб в нитку), изоляция и укладка трубопровода в траншею и др.? Руководство производством каждого вида работ возложено на начальника специального строительного управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Повысившийся уровень конкуренции в бизнесе и возросшая сложность задач государственного или муниципального управления в быстро изменяющемся, ставшем глобализованном мире предъявляют дополнительные требования к профессиональному уровню того, кто осуществляет управление компанией, банком, регионом, государственными структурами.

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником. A.
Из перечисленных пунктов: 1. предоставляет руководству информацию, необходимую для планирования в будущем; 2. сравнение фактически полученных и требуемых результатов; 3. способствует мотивации персонала.

ЗАРАБАТЫВАЙ ШИТЬЕМ от 1750$ в месяц!

Г. Ганта – он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ.

В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.

Создание страхового фонда организации – это инструмент ………… ущерба от риска.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут.

Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Управленческие решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

5. Обязанность руководителя «Анализ результатов»

Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленче­ской и организационной работы является управленческое решение.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформули­рован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (тру­довые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

А что такое свобода? Свобода — это в первую очередь отсутствие зависимости. Человек зависимый не может быть свободен. И чем больше человек зависит от кого-либо или чего-либо, тем более он не свободен. Тем меньше такой человек принимает самостоятельных решений. Я думаю, что тут всё ясно. Вы со мной согласны?

8.3. Тест «Умение принимать решения с учетом прежних ошибок» [3, с. 47]

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него. B.

Определение срока окончания эффективного действия решения – это процедура стадии ………… результатов реализации решения.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного. B.

Кроме того, на качество решений оказывает существенное влияние социально-психологический климат в коллективе и авторитет, которым пользуется руководитель [25, с.105]. Руководитель, которому не доверяют подчиненные, сам никому не верит.

Они характеризуют инновационный стиль и творческий подход к управлению организацией. Вторая причина «включающего» поведения руководителя — необходимость руководить своими подчиненными.

С психоло­гической точки зрения принятие решения — «волевой акт форми­рования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности».

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах).

С характерным для нашего времени ростом масштабов и сложности решаемых задач строго критический подход ко всем делам приобретает значение исключительное, а для квалифицированного решения таких задач руководитель, как бы ни были значительны его знания и велико умение, обязан постоянно осуществлять контроль за своими действиями и корректировать их по мере потребности.

Какой вид планирования используется в производственных системах с непрерывными технологическими процессами?

Высокая степень децентрализации полномочий 3. Апелляция к потребностям высших уровней 4. Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении 5.

2. Обязанность руководителя «Распределение обязанностей»

Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, каче­ство информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Да, их следует уважать.. Я не против профессоров, но они — типа лоцмана, который подсказывает, куда не следует идти.

Директор одной крупной фирмы делегировал подчиненному свои функции, которые заключались в следующем: подчиненный должен был пойти на важную встречу с заказчиком и заключить очень важный договор. Директор был уверен в компетентности этого работника и его способностях, но внезапно директор узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил. Тогда задам ещё несколько вопросов. Как назвать человека, подавляющее большинство поступков которого на протяжении всей жизни определяют другие? К чему приводит послушное ежедневное исполнение воли других людей?

Модели математической статистики применяются при ………. характере влияния факторов на ситуацию.

Следовательно, между принятым необоснованным решением и перечисленными последствиями должна быть причинно-следственная связь. Если понятие «необоснованное решение» является оценочной категорией, то причинно-следственная связь между решением и последствиями может быть установлена объективно.

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания.

Или вопреки сомнениям и неодобрению окружающих приняли решение и поступили в престижный ВУЗ на тот факультет, где был самый большой конкурс?
Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано.

Принятие руководителем необоснованного решения

(пункт 9 части первой статьи 81 ТК РФ)

Принятие руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации, в соответствии с пунктом 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ является основанием для расторжения трудового договора по инициативе работодателя.

Читать еще:  Правила заполнения учета движения трудовых книжек

По данному основанию могут быть уволены только такие руководящие работники организации, как:

1) руководитель организации;

2) руководитель филиала;

3) руководитель представительства;

4) заместители руководителя организации;

5) главный бухгалтер.

Законодательство вменяет руководителю организации добросовестно и разумно действовать в ее интересах, а, следовательно, его решения должны быть здравыми, обдуманными и взвешенными; при их принятии он должен руководствоваться чувством ответственности за их результаты. Аналогичные требования предъявляются и к иным руководящим работникам, в том числе к главному бухгалтеру.

Но нередко при принятии решения руководящие работники забывают об обязанности действовать добросовестно и разумно и, кроме того, в интересах организации.

Так, например, руководитель организации принял решение о передаче здания в аренду контрагенту, который уже проявил свою необязательность по другим договорам. В результате организация не только не получила арендную плату, но и вынуждена нести издержки, связанные с судебным разбирательством; кроме того, ввиду незаконной деятельности, осуществляемой контрагентом, правоохранительные органы опечатали здание. Если бы руководитель организации уделил должное внимание сопроводительной записке, подготовленной юристом по этому договору, такое решение могло бы быть и не принято.

Еще один пример. Заместитель руководителя организации по производству принял решение о сокращении объема и сроков испытаний новой продукции. На основании неполных технических данных и неточных результатов испытания была принята декларация о соответствии, которая была зарегистрирована в органе по сертификации. В ходе проверки продукции (по заявлениям потребителей) контрольно-надзорным органом было выявлено несоответствие продукции государственным стандартам (техническим регламентам). Организация получила предписание о разработке программы мероприятий по предотвращению причинения вреда потребителям. Ущерб организации в этом случае может заключаться минимум в выплате штрафа и новых затратах на проведение испытаний и регистрации декларации о соответствии, максимум — в затратах на отзыв продукции с рынка и на возмещение вреда, причиненного потребителям.

Критерии, по которым должно оцениваться решение на предмет его обоснованности, законодательством не установлены. В редких случаях они определяются в локальных нормативных актах организации. Но в большинстве своем оценка решению дается исходя из теории управления, то есть что должен был сделать «правильный» руководитель, о чем он должен был подумать, для того чтобы его решение отрицательно не сказалось на организации. Исходя из этого нетрудно предположить, что по одному и тому же решению оценки, данные этому решению самим руководящим работником и учредителями (участниками) или уполномоченным учредительными документами органом, могут быть прямо противоположными.

Для того чтобы дать адекватную оценку решению руководящего работника, можно воспользоваться следующими критериями «необоснованности» решения:

— решение принято на основании неполных, неточных, недостаточных или неверных данных;

— при принятии решения не все данные были надлежаще оценены, ряд данных был проигнорирован (например, повышенные риски (коммерческие, финансовые, др.));

— данные (в том числе, например, правовые нормы) были ошибочно истолкованы или интерпретированы;

— решение принималось на эмоциональном уровне, хотя при его принятии надлежало учесть ряд объективных факторов;

— до принятия решения должны были быть проведены консультации и подготовительные мероприятия (проверки (например, кредитоспособности организации), аналитические исследования, сбор данных, расчеты (например, коммерческих и финансовых рисков), др.); однако указанные мероприятия в нарушение установленного порядка проведены не были.

Давая оценку решению руководящего работника, не следует забывать о втором смысле «обоснованности решения», который заключается в том, что работнику, в отношении которого работодатель намерен принять решение об увольнении по пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ, нужно предоставить возможность обосновать свое решение.

Так, руководящий работник может обосновать свое решение тем, что действовал исходя из сложившейся ситуации и своим решением, несмотря на то что оно повлекло ущерб организации, тем не менее предотвратил причинение еще большего ущерба. Он также может сослаться на то, что принимал решение в кризисной ситуации и не смог предвидеть все последствия. В конце концов руководитель организации может объяснить свое решение тем, что оно принималось на основе рекомендаций советников, назначенных ему самими учредителями (участниками) организации. В вышеприведенном примере заместитель руководителя организации по производству может пояснить свое решение давлением на него руководителя организации, требующего скорейшего вывода продукции на рынок.

Выслушав объяснения, работодатель самостоятельно делает выводы относительно того, обосновал ли работник свое решение или нет. Однако поскольку вероятность оспаривания работником увольнения по пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ велика, то работодателю следует помнить о том, что и его решение может проверяться судом и тоже на предмет «обоснованности».

Не всякое необоснованное решение руководящего работника является основанием для его увольнения, а лишь такое, которое повлекло неблагоприятные для организации последствия, а именно:

1) нарушение сохранности имущества;

2) неправомерное использование имущества;

3) иной ущерб имуществу организации.

Следовательно, между принятым необоснованным решением и перечисленными последствиями должна быть причинно-следственная связь. Если понятие «необоснованное решение» является оценочной категорией, то причинно-следственная связь между решением и последствиями может быть установлена объективно.

Руководствуясь пунктом 48 Постановления Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации», суды, решая вопрос о том, является ли принятое руководящим работником решение необоснованным, будут выяснять, наступили ли названные неблагоприятные последствия именно в результате принятия этого решения и можно ли было их избежать в случае принятия другого решения. При этом если работодатель не представит доказательства, подтверждающие наступление неблагоприятных последствий, указанных в пункте 9 части первой статьи 81 ТК РФ, то увольнение по данному основанию не может быть признано законным.

Под ущербом в данном случае следует понимать прямой действительный ущерб. В соответствии с частью второй статьи 238 Трудового кодекса РФ под таковым понимается уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества), а также необходимость для работодателя произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение, восстановление имущества либо на возмещение ущерба, причиненного работником третьим лицам. Понятие «нарушение сохранности имущества» из формулировки пункта 9 части первой статьи 81 ТК РФ поглощается понятием «уменьшение наличного имущества или ухудшение состояния имущества». А вот под «неправомерным использованием имущества», вероятно, следует понимать случаи неправомерного использования имущества третьими лицами (например, необоснованным решением, повлекшим неправомерное использование имущества организации, можно назвать решение руководителя федерального государственного унитарного предприятия о передаче недвижимого имущества, закрепленного за предприятием на праве хозяйственного ведения, сторонним организациям без согласования с соответствующим федеральным органом исполнительной власти и без оформления в установленном порядке договоров аренды).

Сказанное означает, что данное основание увольнения не может быть применено в отношении руководящего работника, необоснованное решение которого не принесло работодателю прибыли, которая могла бы быть получена в результате принятия другого решения; не полученные из-за этого решения доходы (упущенная выгода) могут только свидетельствовать о том, что принятое решение не являлось оптимальным, и вызвать у работодателя лишь сомнения в профессионализме работника.

Что же касается руководителя организации, то согласно статье 277 Трудового кодекса РФ он несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный организации. В случаях, предусмотренных федеральными законами, он возмещает организации убытки (то есть причиненный ущерб и неполученные доходы (упущенную выгоду), причиненные его виновными действиями). При этом расчет убытков осуществляется в соответствии с нормами, предусмотренными гражданским законодательством. Однако нормы этой статьи касаются только определения размера материальной ответственности и неприменимы к пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ. Кроме того, обязательным условием возмещения убытков (в том числе и упущенной выгоды) являются виновные действия (бездействие) руководителя организации. Но именно отсутствие в пункте 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ такого квалифицирующего признака, как вина, позволяет сделать вывод о том, что основание увольнения, предусмотренное пунктом 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ, может быть применено вне зависимости от того, имеется ли (доказана ли) вина (умысел или неосторожность) работника. Необоснованное решение могло быть принято в результате ошибки, недостаточности знаний, заблуждения. Но, поскольку оно повлекло причинение ущерба организации, работодатель вправе обезопасить себя от повторения ущерба, расторгнув трудовой договор с этим работником.

М. М. Покровская и Ю. Н. Строгович справедливо обращают внимание на то, что «при определенных условиях увольнение по пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ вполне может рассматриваться как дисциплинарное взыскание» . Так, если необоснованное решение будет принято виновно, то действия руководящего работника могут быть квалифицированы как дисциплинарный проступок. Такую же позицию занял и Пленум Верховного Суда РФ, который в Постановлении «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» указал, что увольнение по пункту 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ является мерой дисциплинарного взыскания (пункт 52). Данная позиция с октября 2006 года во исполнение Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ получила нормативное закрепление в части третьей статьи 192 Трудового кодекса РФ: согласно названной норме увольнение работника по основанию, предусмотренному пунктом 9 части первой статьи 81 Кодекса, относится к дисциплинарным взысканиям. Это означает, что увольнение должно осуществляться с соблюдением правил статьи 193 Трудового кодекса РФ.

Покровская М. М., Строгович Ю. Н. Особенности расторжения трудового договора по инициативе работодателя // Кадры предприятия. 2002. N 5.

Решение об увольнении руководителя организации по основанию, предусмотренному пунктом 9 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ, должны принимать учредители (участники) юридического лица или уполномоченный учредительными документами орган. Уволить же заместителей руководителя организации и главного бухгалтера по данному основанию может как руководитель организации, так и учредители (участники) или уполномоченный учредительными документами орган, например в случае одновременного увольнения всего руководящего состава. В том случае, если решение принимается учредителями (участниками) или уполномоченным учредительными документами органом, то оно оформляется по правилам, изложенным в § 5 настоящей главы.

В приказе о прекращении трудового договора должны указываться документы, послужившие основанием для принятия решения об увольнении. Так, например, если решение принято учредителями (участниками) акционерного общества, дается ссылка на протокол общего собрания, если уполномоченным ими советом директоров (наблюдательным советом), то — на протокол заседания этого органа. Если необоснованность решения руководящего работника была установлена, например, в ходе аудиторской проверки организации, то в приказе перечисляются документы, содержащие необходимые сведения (аудиторское заключение, отчет аудитора, справка об устных разъяснениях сотрудников экономического субъекта, др.); если в ходе экспертной проверки консалтинговой компанией — заключение экспертов. Если на организацию вследствие принятия руководящим работником необоснованного решения было наложено административное взыскание (штраф, конфискация имущества, пр.), то указываются реквизиты постановления о назначении административного взыскания.

Читать еще:  Сценарий пресс конференции фото

Если работник в письменном виде доказывал обоснованность принятого им решения, следует привести реквизиты этого документа.

За принятие необоснованного решения, повлекшего ущерб

При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос «При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Несдержанность в выражении чувств дает возможность изучить ваши недостатки и достоинства людям, являющимся вашими конкурентами. Для того чтобы быть преуспевающим руководителем, вы должны развивать в себе чувство самоконтроля, чтобы контролирование себя стало для вас привычкой, и чем скорее вы добьетесь этого, тем лучше.

Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными?

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Повысившийся уровень конкуренции в бизнесе и возросшая сложность задач государственного или муниципального управления в быстро изменяющемся, ставшем глобализованном мире предъявляют дополнительные требования к профессиональному уровню того, кто осуществляет управление компанией, банком, регионом, государственными структурами.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело. B. Из перечисленных пунктов: 1. анализ обследования уровня заработной платы. 2. условия на рынке труда. 3. производительность и прибыльность организации.

Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

Если же поступать не так, как принято, а как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Тест: Ответы на итоговый тест по управленческому решению

Выполнение инструктивно-методических мероприятий – это процедура стадии…………. реализацией решения.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

  1. Постановка задачи и организация выполнения.
  2. Распределение обязанностей.
  3. Обеспечение взаимодействия.
  4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
  5. Анализ результатов.
  6. Аудит эффективности процессов.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

3. Обязанность руководителя «Обеспечение взаимодействия»

Точкой отсчета является лимитирующий фактор. В неко­торых компаниях им является спрогнозированный спрос. В начале составляется бюджетная программа сбыта.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленче­ской и организационной работы является управленческое решение.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленче­ской и организационной работы является управленческое решение.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

А что такое свобода? Свобода — это в первую очередь отсутствие зависимости. Человек зависимый не может быть свободен. И чем больше человек зависит от кого-либо или чего-либо, тем более он не свободен. Тем меньше такой человек принимает самостоятельных решений. Я думаю, что тут всё ясно. Вы со мной согласны?

Тема 9. Делегирование полномочий

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него. B.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем. B.

Мониторинг основных параметров реализации решения – это стадия ………… выполнения решения.

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации. A.

Кроме того, на качество решений оказывает существенное влияние социально-психологический климат в коллективе и авторитет, которым пользуется руководитель [25, с.105]. Руководитель, которому не доверяют подчиненные, сам никому не верит.

9.3. Тест «Необходимо ли Вам применять методы делегирования?» [35, с. 115]

Они характеризуют инновационный стиль и творческий подход к управлению организацией. Вторая причина «включающего» поведения руководителя — необходимость руководить своими подчиненными. Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результа­том процесса принятия решений является само решение.

Решение как процесс в его расширенном понимании охватывает их исполнение, а также контроль и анализ результатов их реализации. Такой подход в некоторой степени противоречит логическому представлению о том, что конечным результатом процесса принятия решений является решение. При анализе узкого понимания необходимо учесть то, что варианты решений не возникают сами по себе.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения.

Он кратко записывает идеи, которые надо исполнять, на 3—5 карточках и прикрепляет их магнитом в секцию К исполнению в верхний левый угол доски.

Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?

Если наш креативный работник имеет также низкую потребность в разнообразии и возбуждающих стимулах (фактор 9), можно предположить, что его креативность носит в основном интроспективный характер.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из име­ющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

Что тут сказать? Представьте себя на месте капитана, которому куда плыть подсказывает лоцман, который НИ РАЗУ не был на корабле и море видел лишь на карте. Какое решение примет капитан? Я думаю, самое верное — послать такого лоцмана куда подальше.

Вы – руководитель, который довольно успешно применяет приемы делегирования. Один из Ваших подчиненных все делает сам, никому ничего не доверяет, а поэтому часто задерживается на работе, сильно устает.
Тогда задам ещё несколько вопросов. Как назвать человека, подавляющее большинство поступков которого на протяжении всей жизни определяют другие? К чему приводит послушное ежедневное исполнение воли других людей?

Глава 15. Принятие управленческого решения

Модели управления запасами могут применяться для управления ситуациями в коммерческих и …………… организациях.

Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности. Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками.

9.4. Тест «Ваш стиль делегирования при работе с документами» [10, с. 205]

Через месяц проходит производственное совещание, где обсуждаются результаты работы, и оказывается, что на участке этого подчиненного самые низкие результаты, хотя раньше было наоборот. Директор высказывает недовольство по этому поводу, на что подчиненный отвечает: «Вы же сами мне так посоветовали».

Только честно ответьте на эти вопросы, себе ведь отвечаете, так что обманывать кроме себя некого. Ответили? Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано.

Читать еще:  Работник компенсирует работодателю ущерб

1.5. Роль руководителя в принятии решения

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации.

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения — каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой — руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной [9].

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение — более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности,

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования (если позволяет время, отпущенное на принятие решения) и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже — это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика.

Иногда руководитель так уверовался в правильность своего подхода к принятию решения, что принимает решение даже «не вынув карандаш». Если вы его не поддержите, то вас посчитают негативистом, которому не следует доверять. В ряде компаний не терпят оппонентов, к их мнениям не прислушиваются. Как сказал руководитель одной американской фирмы: «Да, у нас были противники, но мы их не слушали, мы похоронили их, и путь к катастрофе проходил по их могилам» [10]. Оппоненты всегда должны быть; руководитель должен быть знаком со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему. Однако после принятия решения команда руководителя должна представлять сплоченный коллектив.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

13. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

физиологические потребности — необходимые для выживания;

потребности в безопасности и уверенности в будущем;

социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

потребности в уважении, признании;

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

14. 2.3. Функции управления. 2.3.1. Основные функции управления.

Планирование, организация, мотивация и контроль являются взаимосвязанными функциями процесса управления (см. вопрос 1).

Ссылка на основную публикацию
×
×
Adblock
detector