Содержание

Текучесть кадров формула

Коэффициент текучести кадров. Формула расчёта

Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Текучесть – еще не антоним стабильности

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

  • собственное желание сотрудника;
  • прогул;
  • уход без разрешения;
  • нарушение дисциплины или техники безопасности;
  • непрохождение по итогам аттестации;
  • рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  • сокращение численности;
  • сокращение штатов;
  • реорганизация;
  • смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
  • уход сотрудников на пенсию.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  • внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
  • внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  • абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  • относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  • активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
  • пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  • первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
  • первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  • три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

  1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
    • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
    • обычные управляющие – до 10%;
    • рядовые сотрудники – до 30%;
    • неквалифицированный персонал – до 50%.
  2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
    • компьютерные технологии – 8-10%;
    • производство – 12-15%;
    • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Пример расчёта коэффициента текучести

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Рассчитываем коэффициент текучести кадров

Один из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал. Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников. В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие. Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения. По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.

Что значит коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство».

Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров.

Показатель текучести кадров демонстрирует:

  • стабильность кадров;
  • перемену состава и количества персонала;
  • как функционирует кадровая политика.

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом.

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры. Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей.

Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести. Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные. Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.

Виды текучести кадров

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка. Первая — когда работники сменяют должность внутри организации. Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности.

Текучесть также делят на следующие категории:

  • абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;
  • относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.
Читать еще:  Россгострах затягивает сроки выплаты по осаго

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д.

По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная. Активная — собственное решение работника об уходе. Пассивная — увольнение работника компанией. В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям.

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела. Возможно, стоит найти новые каналы поиска кандидатов, ввести более строгий отбор и так далее.

Факторы влияния на норму текучести кадров:

  • внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
  • личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
  • внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании.

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии.

Причины, которые вызывают увеличение текучести

Текучесть вызвана следующим:

  1. Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.
  2. Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы.
  3. Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
  4. Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию.
  5. Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее.
  6. Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Текучесть кадров формула:

КТК = КУСЧ100, где

КУ — количество уволенных;

СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату. Обычно отмечают на первое число.

Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев.

В парикмахерской «SunShine» в январе 2019 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов). В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста. В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист. В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9. Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.

Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы:

СЧ1 (январь) — 15 человек;

СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек;

СЧ3 (март) — 16 человек;

СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек;

СЧ5 (май) — 17+1=18 человек;

СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек;

СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.

Теперь считаем по формуле:

Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров:

Нормативное значение

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

  • 3% и меньше — застой;
  • 5% — норма;
  • до 9% — относительная норма;
  • свыше 50% — значительные проблемы.

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

  • IT-технологии — до 10%;
  • производственная деятельность — 16%;
  • торговая деятельность — до 30%.

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный.

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников. Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка. Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Меры по стабилизации текучести

Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию.

  1. Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
  2. Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
  3. Разработать план и максимально устранить причины увольнения.
  4. Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений.

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

  1. Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе.
  2. Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
  3. Сделать удобный график. Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше. Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.
  4. Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.
  5. Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов». Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения. Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Что такое текучесть кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  • активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
  • пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
  • внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  • внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

,

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Читать еще:  Срок перечисления денег по материнскому капиталу

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

Контроль текучести персонала — одна из ключевых функций HR-специалистов компании. Управляя процессом движения сотрудников, они вовремя выявляют причины увольнений и предпринимают меры, которые предотвращают негативные последствия.

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +. + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.
Читать еще:  Шаблон протокола осс

Как посчитать текучесть кадров: коэффициент текучести

Последние изменения: Июнь 2019

Несмотря на рост инновационных технологий, автоматизацию процессов производства и компьютеризацию во всех областях деятельности, на любом предприятии главная роль остаётся за трудовыми ресурсами. Постоянство штата прибавляет баллы в рейтинг компании, частые смены персонала настораживают. Как посчитать текучесть кадров, какой экономический смысл имеет показатель. и как интерпретировать полученный результат?

Определение и формула расчёта

Каждое работающее предприятие подобно «живому организму», которому присуще движение. Расчёт текучести персонала необходим для того, чтобы сопоставить окончание естественного движения, связанного с личными причинами и изменениями в технологии производства с началом «бегства», вызванного нездоровым микроклиматом.

Арифметически текучесть кадров определяется по формуле:

Показатель можно рассчитывать за любой период, в разрезе любой категории сотрудников, в целом по производственному цеху, административному персоналу, обособленному структурному подразделению и в комплексе по предприятию. Увольнение рассматривается в разрезе причин, включая инициативу отдельной стороны и обоюдное согласие.

Временной интервал будет интересен предприятию с ярко выраженной сезонностью, что даёт возможность рассчитать коэффициент текучести персонала в максимальный и минимальный период загруженности. При выборе периода или подразделения для недопущения искажения нужно учитывать показатели для конкретной группы за конкретный временной промежуток.

Как рассчитать текучесть кадров за месяц? Если расчёт ведётся в целом по предприятию, то необходимо число уволившихся сотрудников в конкретном месяце разделить на среднесписочную численность в периоде и результат перевести в проценты.

Аналогично считается коэффициент текучести кадров за квартал, полугодие или иной период в разрезе причин увольнения, категорий уволенных и т.д. В целях недопущения искажений необходимо учитывать сопоставимые показатели.

Виды текучести кадров

Влияние на организацию работы кадров оказывает расчёт текучести кадров в компании по видам. Показатель в разрезе абсолютной величины, причин увольнения, естественного или повышенного оттока работников следует рассчитывать и оценивать в динамике в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет.

Разновидности по размерам

В пределах нормы считается процент текучести в интервале 3-5 %, для некоторых предприятий норма устанавливается в размерах 13-15 %. Колебания обусловлены спецификой деятельности, изучением и переориентацией на новые рынки сбыта и сопутствующими кадровыми перестановками. Показатель для объективной оценки должен учитываться в динамике.

Если текучесть кадров растёт без объективных причин, то следует рассматривать проблему в комплексе. В зависимости от размеров производится классификация:

    Естественная текучесть. Показатель не превышает 5 % и обусловлен объективными причинами:

  • выходом на заслуженный отдых;
  • призывом на службу в Армию;
  • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
  • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
  • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
  • переездом в иной населённый пункт.
  • финансового кризиса;
  • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
  • снижения лояльности трудового коллектива;
  • падения репутации фирмы на рынке труда.

Разновидности по месту

В зависимости от места движения показатель делится на диаметрально противоположные с точки зрения перспективы развития компании виды текучести:

  1. Внутренняя – свидетельство перемещения внутри предприятия вследствие изменения специализации или трудовой функции под действием роста профессионализма и способности принимать управленческие решения.
  2. Внешняя – уход с предприятия под воздействием причин, требующих анализа.

Разновидности по инициаторам

В зависимости от желающей расторжения трудовых отношений стороны расчёт текучести кадров проводится в разрезе инициаторов движения:

  1. Работодатель. Ряд экспертов не анализируют данный вид, считая нормальным, поскольку работник не устраивает руководство или адресуют претензии в адрес отдела по работе с персоналом за неэффективный подбор кадров. Однако один, два работника могут не устраивать руководство, но если процесс носит массовый характер? С точки зрения руководства все сотрудники работают плохо, а потенциальные сотрудники обходят компанию «десятой дорогой».
  2. Работник. Ряд компаний руководствуются принципом: чем больше работает, тем больше требуем, поскольку голова или руки позволяют. В результате бесконечно завышаемая планка вызывает потерю интереса зачастую не только к работодателю, но и к любимому делу, от чего в конечном итоге хочется «бежать без оглядки».
  3. Независящие причины. Действие обстоятельств, не связанных с взаимоотношениями сторон, обуславливается:

  • изменением законодательных норм;
  • состоянием здоровья;
  • семейными обстоятельствами.
  • уголовным преследованием и лишением свободы работников.

Статистические данные являются непоказательными для реальной оценки картины, поскольку собственное желание может быть прикрытием инициативы администрации, а ссылка на семейные обстоятельства нежеланием разъяснения причин «скрытого» конфликта с руководством. Службе по персоналу для фиксации реального показателя следует определиться, как рассчитать коэффициент текучести кадров не по информации об увольнении в приказе, а по фактической причине, приведшей к прекращению сотрудничества.

Причины возникновения текучести кадров

Несмотря на различие деятельности компаний, обуславливающее разницу трудовых ресурсов по профессиям, специализациям, возрастным категориям, высокий процент текучести кадров вызван общностью причин:

  1. Невозможность профессионального роста. Обозначенный «потолок» в оплате труда и занимаемой должности без наличия перспектив для работников любой профессии являются «спутниками» текучести, заставляют рассмотреть предложения конкурентов и не стимулируют для раскрытия творческого потенциала.
  2. Адаптационные проблемы. Оценка работника по количеству проработанного времени в компании отнюдь не свидетельствует о качественной стороне деятельности. При желании работника подняться по служебной лестнице отказ по причине короткого отрезка деятельности служит тенденцией к оттоку молодых перспективных сотрудников, быстро постигающих специфику, окрылённых новаторскими идеями.
  3. Неопределённость требований при подборе. Текучесть кадров растёт в компании, где работодатель требует от соискателя:

  • способности принимать решение и нести ответственность;
  • креативного подхода к работе;
  • равнения по стойке «смирно».

Такие несовместимые «три в одном» не могут сочетаться в работнике, поэтому нужно определиться с акцентами. Соответствующие требования должны выдвигаться к «строю солдат» и «свободным художникам».

    Отсутствие объективной оценки рынка труда. Компания работает не в монопольном режиме, а в условиях свободной конкуренции. Незаменимых людей, безусловно, нет, но и процент текучести будет иметь тенденцию к росту, если:

  • заработная плата за аналогичную работу существенно проигрывает на рынке труда;
  • к работникам предъявляются более высокие требования;
  • отсутствуют дополнительные льготы и социальные гарантии, предоставляемые конкурентами.

Пути снижения текучести

Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

  1. Хвалить работников за достигнутые результаты, давать понять, что руководство видит и ценит вклад. Ведь ничего не стоит вручить открытку начинающему менеджеру за первую крупную сделку, а для молодого сотрудника это мотивация для увеличения объёмов продаж.
  2. Предоставить возможности для обучения и карьерного роста. Ошибка многих фирм в мыслях, что обучившийся сотрудник обязательно выберет другого работодателя с более высокой заработной платой, поэтому развитие должно быть ограничено.
  3. Поощрять производительность труда и нестандартные решения. В трудовом договоре должны быть зафиксированы системы премирования, неограниченные предельными размерами при достижении определённых показателей и применении нестандартных методик.
  4. Отмечать особые достижения дополнительными вознаграждениями. Путёвка на отдых за счёт предприятия, ценный подарок к профессиональному или личному празднику позволят поверить работнику в собственную значимость и сконцентрируют усилия в дальнейшей деятельности.
  5. Интересоваться личными проблемами и оказывать посильную помощь в решении. Важно проявлять искреннюю заинтересованность, например, предложить воспользоваться служебным автомобилем в личных целях или выходной день, если работнику он необходим.
  6. Совместно отмечать корпоративные праздники. Это сблизит коллектив, придаст каждому работнику мотивацию к полной выкладке творческого потенциала, сотрёт границу между личными достижениями и достижениями команды.

Перед руководством основная задача заключается не в том, как рассчитать текучесть персонала даже с включением скрытых показателей, а как минимизировать данную величину. Человеческий фактор играет главенствующую роль, не окупаемую никаким размером денежных средств. Как считать коэффициент текучести кадров существует формула, позволяющая выполнить расчёт технически, а для снижения показателя алгоритма не существует. Каждое предприятие должно определить пути снижения в индивидуальном порядке, учитывая специфику деятельности.

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

Ссылка на основную публикацию
×
×
Adblock
detector